巨企倒下的「死亡5部曲」

金融海嘯發生一年了！

一年前，舉世見證着Bear Stearns從「財富五百」（Fortune 500）中消失、百年老店雷曼兄弟（Lehman Brothers）一夜崩塌、房貸巨頭房利美（Fannie Mae）房地美（Freddie Mac）接連破產……然後危機如火燒連環船般殃及池魚，震央從美國蔓延全球。

看着巨擘一一倒下，我們得到甚麼教訓？

曾任教哈佛商學院、作品（Built to Last與Good to Great）被商管學生與企業主管奉為「聖經」的Jim Collins，最近出版了新書How The Mighty Fall（暫譯：《巨人如何倒下》），正好給我們一些啟示。

過去Jim Collins與研究團隊專挑出類拔萃的公司總結其成功之道，如今時移勢易，研究對象也只得從以往被捧上天的公司中，找出沉沒了的鐵達尼。

盲目擴張招庸才 自亂陣腳

大家不妨猜一猜，當這些牽動多人生計、資金上落「分分鐘億億聲」的巨企步入「死亡5部曲」（Five Stages of Decline，詳見下文）前，有甚麼徵兆？

和鐵達尼的沉沒一樣，答案是：無。

我想起了黃仁宇寫的《萬曆十五年》——1587年，這表面上看來無關痛癢的一年，卻標誌着大明的盛極轉衰，亦埋下中國隨後數百年厄運的種子。

Jim Collins引用托爾斯泰的名言（「All happy families are alike； each unhappy family is unhappy in its own way」）謂，雖然巨企倒下的原因個個不同，但大致依循着一個「死亡五部曲」的框架：

第一階段：目空一切（Hubris Born of Success）

第二階段：盲目擴張（Undisciplined Pursuit of More）

第三階段：漠視危機（Denial of Risk and Peril）

第四階段：藥石亂投（Grasping for Salvation）

第五階段：隨風而逝（Capitulation to Irrelevance or Death）

有點像中國人講的「盛極而衰」，巨企崩塌的首兩個階段，表面看來非但毫無頹喪之像，還表現得相當亢奮：領袖好大喜功、涉獵其他業務、企業版圖一天天地擴大。Jim Collins說，一般人以為那些像恐龍似的一成不變的巨企才會因跟不上時代更迭而被淘汰，其實野心勃勃、為變而變的企業一樣危危乎。他說，「說2008 年華爾街的崩潰是因為缺乏野心或動力，這講不過去吧。」

為甚麼盲目擴張會引來衰敗？讀過《Good to Great》的人都知道，Jim Collins認為一家偉大公司最根本之道，是擁有最好的團隊（Right people at the right seats）。然而在盲目擴張下，企業的成長遠超它能招攬的人才，結果，一些不那麼優秀的人便有機可乘，而企業為了補人才之不足，惟有從制度上加強監管，結果令到架構日趨官僚，並令本來優秀的人才在意興闌珊下離開。

亂中求存 回歸基本鞏霸業

當敗像呈現時，很多公司會垂死掙扎、更換CEO（尤其是引入「明星」管理人）、大搞形象工程……結果自亂陣腳，加快衰亡。其實愈亂愈要定——回歸基本步，重拾當年建立雄圖霸業的堅實文化，一步一腳印地把形勢穩定下來，再謀後動——一言蔽之，就是要留得青山在。

雖說世上沒有日不落之國，也無永不倒下的企業，但Jim Collins認為衰亡不是必然的，有好些企業不但沒有被危機擊倒，反而能在危機中成長，不斷從瓦礫中站起（多難興邦？）。把「死亡5部曲」放大，可以用來看帝國之興衰，把它縮小，也能帶來做人的啟示。如果你的企業或人生面對四面楚歌、危在旦夕，仿似捲入漩渦，請記住邱吉爾講過的話：

「（……）never give in, never give in, never, never, never, never - in nothing, great or small, large or petty - never give in......」

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書名：《How The Mighty Fall》

作者︰Jim Collins

Twitter︰用140字掀起的革命

　　今年夏天，有一個網絡名詞比「綠壩」更火，你不能不知道：Twitter。

　　不必拘泥於甚麼是「Twitter」，因為說穿了它簡單得令人吃驚。如果facebook的功能多得令你眼花繚亂，那Twitter再適合你不過了。它只有一個「預設」功能（下文會解釋為甚麼稱之為「預設」）：利用140個字元，輸入你此刻在做甚麼。

　　Twitter本來只是美國一家IT公司員工之間的「玩具」，誕生於06年，用法類似手機短訊（所以才以140個字元為上限），唯一不同之處，是這個「短訊」可以同時被多人接收，並且與網絡連結。

無聊短訊不無聊 掀伊朗革命

　　令人意想不到的是，當手機、短訊、網絡三者撞在一起後，竟然迸發出驚人的力量。

　　首先，「我在寫稿」、「今天之內一定要把這本書看完」、「連卡佛大減價開始了」之類我此刻正在做/想甚麼的信息，原來並沒有我們想像中「低能」。這些輕短的、無聊的信息，有點像茶水間或電梯大堂的閒扯，雖然不着邊際，卻在不知不覺間滋潤了人際關係。

　　更進一步，當一個名人也搞上這玩意後，效果就很立竿見影了——比如說，假設陳奕迅用Twitter說「錄音中，D冷氣好凍」、劉鑾雄寫「今天福臨門的麻蓉飽令人驚喜，我吃了3個」、曾蔭權說「幸好七一人不多」時，你會否覺得與他們拉近了距離？正因如此，美國已有不少明星與政客已開設了Twitter帳戶，作為個人宣傳的一着奇招。

　　但這還不算Twitter最厲害之處——它掀起了一場真真正正的革命：伊朗事件。伊朗因大選舞弊爆發騷亂，不少參與的群眾（以年輕人為主）依賴Twitter作平台，實時報道事件、發放信息及動員上街，其效果之龐大，氣得政府截斷手機通訊，甚至宣布軍管互聯網（在中國，類似現象也在悼念「六四」中表露無遺，使政府不得不出手關閉Twitter及類似網站）。專制的政府從中得到教訓：盡管你可以控制傳媒，但當平民的傳播力量得到整合後，反而更加無孔不入，滴水穿石。

手機結合互聯網 顛覆社會

　　Twitter的成功，顯示了手機與互聯網結合後的強勁化學作用。它雖然簡單、每個信息最長只有140個字元，但在網絡世界，它卻可以無限大：任何可以被一條URL代表的東西，包括照片、影片、網頁……一切，都可以透過Twitter這140字傳播。當一道簡單的短訊能在彈指間被傳予千千萬萬網民後、當普通市民和網民之間產生互動後，強大動員力量由此引發。這種力量，遠遠超過了Twitter的「預設」功能，真正顛覆了社會。

　　《Twitter Power》一書很適合Twitter新手，它非常易讀，解釋了有關Twitter的一切，末章還有一個「三十天計劃」，教你如何一步一步在 Twitter上建立自己的影響力。它更適合市場或營銷從業者，因為書中的「貼士」相當實用。比如說，如果你想以Twitter宣傳公司品牌，不妨發放較人性的信息，以軟性一面打動顧客；若以建立個人形象為主，則可以包含較「無聊」內容，令人感到更親切。

　　你想知道我此刻在做甚麼？何不加入Twitter，並把我加到名單中？
http://twitter.com/wongleona

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　書名：Twitter Power

　作者：Joel Comm

馬雲愛海嘯 重回基本創造價值

"危機來臨前才需擔憂，到身處危機之中時，懼怕已經太遲，反而要尋找當中的機會——「十年後將會有人因為這場風暴而富起來。」馬雲斷言。"

書名︰《阿里巴巴：天下沒有難做的生意》（作者︰鄭作時）

　　「坦白說，我愛這場金融危機。」

　　這話是阿里巴巴董事局主席兼首席執行官馬雲講的。這很令人狐疑，因為阿里巴巴在金融海嘯中損失不菲：它的股價已跌至招股價的三分一，此外，在阿里巴巴的3,600萬註冊用戶中，大部分是來自內地的中小企，金融海嘯令出口歐美貨量銳減，他們首當其衝。

股價大上大落 早感不妙

　　狂人馬雲憑甚麼愛這場金融危機？

　　「股價從13.5元升到40元，我們沒有做過甚麼對的事；股價從40元跌到4元，我們也沒有做過甚麼錯的事。」馬雲最近在一個公開場合上這樣說。

　　去年11月，阿里巴巴首日掛牌當天，股價單日勁升1.9倍，市盈率被炒至高達300倍！一年之內，它的股價最高超越40，但最近卻跌至4元左右。馬雲無視股價上落，他深思的卻是造成這極端表現的底蘊。

　　從股票上市那天起馬雲一直覺得有些地方很不對勁：年輕人對做生意不感興趣，卻幻想可以在四五年內退休；市場上賺得最盤滿砵滿的投資銀行家們，大部分人都投資於同一樣東西；沒有人關心顧客、沒有人關心服務、沒有人關心企業的價值，但大家卻金睛火眼盯着盈利。

　　當大家在狂喜時，馬雲一直覺得很不妥。終於一場金融海嘯捲至，把一切推倒重來。

　　「現在是回到基本的時候了。」馬雲說，他愛這場金融風暴，因此時企業才可冷靜下來，反思當初的夢想是甚麼、反問自己當天為甚麼要創業、反省如何為顧客創造價值。他說，危機來臨前才需擔憂，到身處危機之中時，懼怕已經太遲，反而要尋找當中的機會——「十年後將會有人因為這場風暴而富起來。」馬雲斷言。

　　不少香港人大概因為去年阿里巴巴的上市才認識馬雲，對這個不一樣的上市公司主席感到無所適從。大家若想了解馬雲，可一看內地財經作家鄭作時的《阿里巴巴：天下沒有難做的生意》，此書把阿里巴巴從99年面世到07年上市前的故事一一展開，閱罷你會發現，馬雲如此與眾不同，因為他至少有兩大異於常人的特徵：

　　第一，他是個逆向思維的人，想法往往和大眾相左，所以他挑戰常規；

　　第二，他是個敢於做夢、又能鼓動別人做夢的人，所以他創出奇迹。

敢做夢 天下沒有難做的生意

　　一如他說他很愛金融危機一樣，馬雲一直以來都在挑戰「想當然」的智慧。譬如，他認為超過90%人認同的事不要做；在阿里巴巴創辦之始，他曾拒絕了38個投資者；創辦淘寶網時他曾立下「三年內不要賺錢」的目標，認為要先培養市場，直到能為用家創造價值時，自然能賺他們的錢；他同意別人趁這經濟寒冬去進修，但他叮囑MBA學生一定要忘記所學才能畢業——「我討厭人們老說『書上說……』或『教授說……』……你必須學習、離開、忘記」，等等。馬雲不追隨潮流、不去爭其中的「第一」，他逆流而上，做其「唯一」，結果自然也是獨一無二了。

　　此外，聽過馬雲演說的人，不難發現他最喜歡說的兩個字，就是「做夢」。在成立阿里巴巴之前，馬雲在杭州的大學教英語，他經常夢想要出外闖蕩十年，目的是歷經磨練後，再回到學校裏教書，好把經驗和學生分享。他常說在杭州那段日子，是他人生中最快樂的時光，雖然每個月的工資只有90元人民幣，可是因為心中懷着夢想，他從不感到貧乏。

　　他自嘲樣子長得奇怪，所以從前沒有甚麼自信，「後來我就不和別人比俊俏，卻比誰的意志更堅強、誰的夢想更遠大。」他說，自創出阿里巴巴這樣了不起的團隊後，自信心就更堅定了。那18個鐵杆兄弟，當年決心和馬雲闖天下，為的不是錢，而是拜倒馬雲的魅力、願意和他一起幹一番大事，實現夢想。

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Sidebox: 內地互聯網 土鼈贏海龜

　　有一個有趣的現象：在內地，最出類拔萃的互聯網公司，大多是「土炮」，像阿里巴巴、百度、騰訊等等；而這些「土炮」公司的創辦人，不約而同地，和馬雲一樣，都是「百分百中國製造」的「土鼈」，如陳天橋、丁磊、馬化騰等。總之，中國的互聯網市場，外國人做不好，海歸也做不好，幾已成定律。為甚麼會這樣？

為討好上級 忘記討好顧客

　　馬雲高度概括地說，那是因為這些跨國公司一進入內地時，渾忘了它們的核心價值：「他們不再把注意力放在顧客上、忘記了企業家精神、忘記了他們最初的夢想，把討好上級變成比討好顧客更重要的事。」一句話，就是沒有堅持夢想。

　　當年阿里巴巴旗下的C2C網站淘寶和eBay正面交鋒，結果財雄勢大的eBay反而先敗下陣來。書中記載了這個故事，並引述馬雲的話說：「eBay也許在海裏是條鯊魚，但我是長江裏的一條鱷魚。如果我們在大海裏對抗，我肯定鬥不過它；但如果我們在江河裏較量，我們能贏。」

馬雲創奇迹 全靠「很傻很天真」

“「不要不敢想。想了，一定要做。人一輩子不會後悔做過甚麼，只是後悔想了沒去做的事。」”

講者：馬雲（阿里巴巴董事局主席兼首席執行官）

　　去年11月6日，股份編號1688的阿里巴巴在香港主板上市，收市時每股作價39.5元，較招股價13.5元暴升1.9倍。它是香港自97年回歸以來，首日賺錢最多的新股，單日成交175億元，當天收市市值接近2,000億元。掛牌首天，有記者問馬雲的感想，他說︰「中國是可以創奇迹的地方。」

　　馬雲的奇迹是如何創造的？事隔多月，上周在香港菁英會舉辦的「菁英論壇」上，他終於說了：「要很傻很天真地，堅持自己的理想。」

被嘲騙子瘋子狂人 堅持到底

　　13年前，當馬雲決定創業時，他曾很努力去推銷互聯網，但是沒人認同他。這時一個朋友就說，馬雲，如果你能幫《人民日報》上網，那全中國所有媒體都會上網了。

　　於是馬雲從一個《人民日報》的司機開始，一步一步地，攀上他們的總編，天天去說說項，弄了好幾個月，終於水到渠成。

　　上個月，國家主席胡錦濤透過《人民日報》的「人民網」和網民進行交流，馬雲說，這一刻他真的感動了：「為了能替《人民日報》上網，我盡了所有的努力……堅持就會有奇迹。」

　　回想13年走過的創業路，如果不是堅持，阿里巴巴恐怕早就胎死腹中。馬雲說，最初中國還未連上互聯網時，別人說他是騙子；後來他力拓電子商貿，又被人家說成是瘋子；當他聲稱中國的互聯網用家將會超過美國、中國將誕生最好的互聯網公司時，別人說他是狂人。現在，「有人說我是ET了！」馬雲的自嘲引來哄堂大笑。

　　別人把他和微軟的比爾蓋茨（Bill Gates）相提並論，馬雲說他倆唯一相同之處是，「長得不漂亮」，其他都不一樣。舉例說，蓋茨從微軟退下，投身慈善，獲得一致好評，馬雲卻不以為然，「Bill Gates的模式是好，但不是最好。」他認為，如果有這樣的精力，應該創造更多就業機會，「不要去比誰的個人財富更多，應該比誰能讓更多人富起來、製造更多富翁。」

　　被譽為中國的互聯網之父，馬雲經常掛在嘴邊的話卻是：「我只會收發電郵和瀏覽，連PPT（PowerPoint）都不會！」他藉此鼓勵年輕人創業，因為「假如馬雲能成功，八成中國人都可以成功。我只是個平凡人，稱不上精英。」

　　馬雲以「天真和傻」來解釋自己的成功，即使當天阿里巴巴上市，他也沒有改變對自己的看法：「11月5日仍有人說我是騙子，到了11月6日別人就說我很聰明；股票好的時候，別人說我偉大，股票不好時，我又被人說是騙子。其實人不會在一夜之間變化很多，所以你自己心裏要明白，自己在做甚麼。」他說你不要關心別人怎麼看你，你只要關心自己怎樣看這個世界就行了。

「人生二百年 擊水三千里」

　　馬雲說他明白創業很難、在中國創業很難、在中國從事互聯網尤其難，「因為最聰明的人都在互聯網……香港的年輕人也許會想，中國一下子起來了，創業都被你們創光了，我們還能幹甚麼呢？」但他深信機會仍在，最主要是你不要認為自己做不到。

　　「不要不敢想。想了，一定要去做。人的一輩子不會後悔做過甚麼，後悔的只是想了沒去做的事。」馬雲說許多年輕人晚上想着創業，第二天又跑去上班去了，這樣不行，「你不take action（行動），就是永遠活在自己的想像中。」

　　演講尾聲，馬雲提到毛澤東年輕時一次游泳，講了一句話：「自信人生二百年，會當擊水三千里」，意思是做人要不怕打破極限，才能成就一番大事業。馬雲說︰「很多事情，今天想了，去幹，就有機會。」

全球資金 印度設計 中國製造

"中國與印度壓根兒不一樣，甚至是一個陰、一個陽。"

講者：Tarun Khanna （哈佛大學商學院教授）

　　在西方眼中，中國與印度看起來是如此地相似。

　　這兩個崛起的東方大國都有着長遠的歷史（俱為四大文明古國）、龐大的人口（兩國人口加起來達24億）、高速的經濟增長（中國價廉物美的勞動力使她成了世界工廠，印度的創意令她的資訊科技一枝獨秀），而且同樣地神祕莫測。

　　但在哈佛大學商學院教授Tarun Khanna眼中，中國與印度壓根兒不一樣，甚至是一個陰、一個陽。

過分保障私產 礙印度發展

　　他出席香港總商會「金磚四國」商務聯繫午餐會講座時說，「中國做得好的地方，印度望塵莫及；印度出色之處，中國仍須急起直追。」兩國如能互補，幾乎是完美配搭。在他剛出版的新書裏（註），Tarun Khanna從歷史、經濟、政治、社會等多角度探討中印之異同，這天，他主要講了兩國在文化上的三點南轅北轍：

　　「為甚麼中國可以在一夜之間建立一座城市，印度卻不能築好一條公路？」Tarun Khanna問。

　　香港人對中國一日千里的發展可謂深有體會——北京的胡同轉眼成了商廈、深圳的農地瞬間變身豪宅——速度之快，就連效率公認世界第一的香港人也不得不佩服。相形之下，印度的窮、髒、亂彷彿一百年也沒變過，基建特別是道路網絡仍落後得難以置信。Tarun Khanna說，關鍵是兩國對保護個人產權的意識很不一樣。

　　他說，在中國，一切以「上面」的決定為大。如須拆樓建路，只要一聲令下，百姓注定要「為國犧牲」，私人財產沒有保障，個人亦毫無討價還價之力。

　　但印度卻不一樣，對個人財產得到非常好的法律保障，單人匹馬絕對可以阻撓一個大工程的進行，代價卻是發展停滯不前。

　　在信息發布方面，中印也有顯著不同。「在印度，資訊發布混亂不堪，噪音滿天，但內容不會偏頗；但在中國，消息發布很清晰，口徑統一，但不保證客觀，你看到的不一定是真實的，必須作多方打聽。」西方人若想在兩地立足，單在收取信息方面，就需要完全不一樣的手法。

　　第三個不同之處，在兩個民族看待營商的心態，或曰「企業家精神」。

中國好大 印度靈活創新

　　Tarun Khanna說，中國比較講究「上而下」，政客往往也是商人，做生意的胃口也特大，收購合併動輒上億；對畢業於清華、北大、復旦的優秀年輕人來說，最好的工作是在「財富五百」（Fortune 500）裏覓得棲身之所，高薪厚祿。

　　但印度卻不同，他們的商人比較草根，小生意人居多，沒有多大的政治野心，但勝在靈活創新，只要有利可圖，幾十萬的併購也不會放過；對年輕人來說，大機構未必及得上自行創業來得吸引，他們喜歡打破常規。

　　說到這裏，結論也很清楚，就是兩國應多合作，取長補短。Tarun Khanna說，目前中、印與西方國家最佳的合作模式是：全球資金、印度設計、中國製造，最後再把產品行銷全球。

註：Billions of Entrepreneurs: How China and India Are Reshaping Their Futures -- And Yours

百事攻神州 本地化建功

講者：朱華煦（百事國際集團亞洲區非執行董事長）

可口可樂和百事可樂的品牌之戰，早就成了市場學的殿堂級例子，沒有哪個投身市場策略的人，未聽過他們故事的一鱗半爪。
上世紀末，他們不約而同把眼睛放在大中華市場：一個剛剛開放的市場、一片潛力無限的處女地。

最初佔內地市場份額較大的可口可樂，曾經在九七年一個內部會議中，聲稱要在三年內把百事可樂逐出東海之外。
然而十年下來，百事可樂非但沒有在中國市場消聲匿跡，其佔有率反而年年迭創新高，至零五年，更成為碳酸飲料之首；零六年，中國更成為百事在海外的第一大市場。

為百事可樂領軍的朱華煦，到底和團隊打了一場怎樣的硬仗？

雙雄逐鹿中原的故事，該由九八年說起。
那年三月，在香港長大、高中後赴美讀書的朱華煦，加入了百事。至零七年升任集團亞洲區非執董時，他是百事國際飲料中國區總裁。
甫入職即面對可口可樂這個強大的老對手，朱華煦沒有被嚇倒。他設定了最簡單的銷售戰術：本地化、以客為先。

在進駐內地市場初期，百事投放了許多資源在廣告上來奠立品牌形象。然而廣告雖然成功，產品卻始終打不進人民的生活。於是他們改變策略，起用本地明星與國際巨星搭檔──例如用香港的郭富城配Janet Jackson、讓韓國的Rain和Christina Aguilera同台。效果不錯。

下一步，他們讓為百事拍廣告的明星全面本土化。有一個以電影Gladiator(《帝國驕雄》)為藍本的廣告，片子都拍好了，用的是三位年青漂亮的外國明星，如Britney Spears，可是他們不放心，決定重拍。

這一次，百事起用了多名中港台明星，包括周杰倫、鄭秀文、陳冠希等，效果異常壯觀，反應也極佳。本地化的路走對了。

但這還不夠。朱華煦他們想把百事打進顧客的生活中，例如怎樣把產品和農歷新年扯上關係呢？
他們 靈機一觸，利用品牌的名字，創造了一句口號：「祝你百事可樂！」
策略成功了。

利用本地明星與本土題材，廣告使百事逐步邁向市場領導之路。例如在零四年世界盃期間，百事以中國與海外球星，拍了多個和足球有關的廣告。結果即使當時百事並非賽事的贊助商，卻比對手更成功地使消費者把足球與運動和百事連結起來，贏了漂亮的一仗。

此外，方便顧客也很重要。在中國的零售市場，俗稱的「拆家」的分銷商很多。產品從廠房出產後，需要經過一層層的供應鏈才能送到顧客手上，既不便利顧客，也無助百事了解市場訊息。所以朱煦華決定，用一切辦法，縮短供應鏈，包括用上各式各樣的交通工具甚至單車，使產品去得更快、顧客更滿意。

除了廣告和銷售，最令朱煦華引以為傲的，始終是他的團隊。
「集團把最好的人才都送到中國來，他們不一定懂中文，但不要緊，他們只需要懂中國這個市場就行了。」他的管理隊伍裏一個美國人都沒有，有的是香港人、中國人、新加坡人甚至印度人。
他得意洋洋地說：「在我加入中國百事的頭五年裏，對手公司連換了四個總裁。」相對來說，百事的管理層忠心得多，其穩定性和對百事及中國的了解，是企業年年進步的主要原因。

四月起出任集團亞洲區非執董的朱煦華，可以說已退下火線，總結這些年來在中國市場的打拼，他吐出心底話：「要有耐性。改變顧客的消費習慣，並非一朝一夕。」

不重視愛滋 企業增風險

講者：蘇利民（Peter Sullivan渣打銀行(香港)有限公司行政總裁）

渣打銀行(香港)有限公司行政總裁蘇利民日前出席香港總商會的午餐會時，不談經濟、不講股市，卻大談「愛滋病」這個在生意和社交場合的禁忌，到底為什麼？

原因很簡單：這和銀行的「社會責任」與可持續發展，或說白一點，其盈利增長，息息相關。

蘇利民到香港履新前，曾任渣打銀行非洲地區的行政總裁達，主管十三個附屬於撒哈拉沙漠的非洲國家（sub-Saharan）之業務。在非洲那四年裏，蘇利民深深體會到愛滋病蔓延，對社會和企業傷害至深。這是部份數據：

- 在南非，每天有九百人死於愛滋病，每年遺下孤雛一百二十萬；
- 位於非洲的眾渣打銀行，每天有十分一僱員因為愛滋病──例如出席親屬的葬禮──而不能上班，影響生產力；
- 在肯雅，企業為每名受感染員工，每年要額外付出四千七百美元。

企業未必因為愛滋病而蒙受直接損失，但蘇利民說，當一個社區的受感染人數急劇上升時，當地的企業亦不能夠獨善其身。

「當家庭支柱由於患病而不能工作時，家庭收入大減，結果不少男性要被逼從事毒品交易等罪行，而女性則墮入風塵。」由於愛滋病的主要感染圖徑是共用針筒和性行為，卒令社區的感染情況更加嚴重。

更糟的是，蘇利民說，調查指高達九成患者在測試前根本不知道自己是帶菌者。渣打銀行因此鼓勵非洲僱員接受測試，並配上綠色絲帶以茲識別：「我們不會管其測試結果怎樣，但希望這有助他們及早得到妥善照顧。」

越來越多跡象顯示，中國很有可能成為繼非洲後，另一個受愛滋病困擾的國家，至二零一零年，感染人數達一千至一千五百萬──數字更有可能被大為低估。但很多企業卻對此漠不關心：「超過五成受訪企業，不把它當一回事。」但每年在中國的新感染個案，卻正以五位數字的速度飈升。

汲取了在非洲的經驗，蘇利民對此絕不掉以輕心，並積極在企業內外推廣，希望喚起人們的注意，防患於未然。目前渣打銀行的愛滋病政策，已被併入集團的風險管理框架中。

零三年愛滋病日，總理溫家寶和一位愛滋病帶菌者握手，「他是中國第一位肯和愛滋病帶菌者握手的總理，這個畫面在全國播放。領導人的態度，對打擊愛滋病的肆虐，至關重要。」蘇利民說。

渣打銀行的 「關心愛滋行動」(Living with HIV)在二零零三年展開，又成立由員工組成的「關心愛滋大使」（HIV Champions），透過各種活動喚起社會對愛滋病的重視。他們將舉辦一場《潁州的孩子》電影會，該電影由香港女導演楊紫燁執導，獲本屆奧斯卡最佳紀錄短片，講述安徽穎州地區受愛滋病影響孤兒的生活。

調停者的力量

講者：馬克.葛容（Mark Gerzon）

美國評論家馬克．葛容（Mark Gerzon）到香港主持思匯政策研究所的講座之前，剛剛在台灣辦完了一個為期五天的「領導才能」工作坊。從台灣到香港的客機上，馬克發現大部份乘客是經香港到內地做生意的台商。兩岸的融合勢不可擋，可惜馬克說他看不到有哪一位領導人表現出「調停者」（mediator）的力量，可以整合衝突、解決紛爭。

馬克長期以來為各地政府和企業策劃領袖課程，又訪問了數十位全球領袖，思考如何把衝突轉化為力量，創新局面。從這個層面出發，他把領袖分成三種：

• 煽動家（demagogue)：善於操弄社會或歷史上的各種衝突，來維護權力。
馬克形容他們「常是優秀的演說家，深知如何以語言去孤立及妖魔化『他人』」，他們向群眾灌輸「敵／我」分明的意識，深化既有衝突，利用「敵人」去增加自己的能量，甚至合理化殺戳行為。

馬克不願標籤兩岸或西方國家的領袖裏，誰是典型的「煽動家」。但他們的形象呼之欲出，讀者很容易就可以利用作者提供的框架，分辨出來。

• 管理人(manager)：這種常出現在大大小小的公、私團體的領導，令社會運行得更暢順有效。他們以職責來界定自我，注意力集中在本身的組織上，忽略他者，這使他們一旦面臨衝突，或跨界別的矛盾時，完全束手無策。

在相對封閉的社會裏，管理人還能應付裕如；可是全球化模糊了各種邊界，管理人的自我設限，使他們在面對紛爭時漸顯得力不從心。

• 調停者（mediator）：當今最需要的領導人。因為全球化使背景迥異的人增加了接觸，亦間接使衝突更容易產生。調停者卻可以超越個人的立場，著眼於整體利益，以宏觀視野理解各方矛盾並居中調停、求同存異。

馬克認為曼德拉是調停者的代表人物，因為他「導向和諧而非戰爭、公義而非壓迫、永續而非毀滅、尊重而非歧視」，這使他的影響力遍佈全球。

在馬克眼中，一般人也可以應用到曼德拉的「調停力量」：「就好像彈琴或跑步，你不一定能成為世界一流的音樂家或跑手，但要學懂它們卻不難；領導才能也一樣。」他從世界級領袖身上，發掘出八種「調停工具」（見另文），並以此著書立說。

既然如此，為什麼擁有調停者力量的世界級領袖少之又少？

馬克說，因為很多領袖缺乏提升衝突的動力：「他們還未意議到，要邁向全球化，必須懂巧妙地化解各種衝突。」舉例說，如果可口可樂公司在生產飲料之餘，兼顧水源短缺問題，那既有利社會，亦保障了他們生產原料（水）的供應，那跨國企業發展與環境保護之間的矛盾，也就可以消弭了。

sidebox八種調停工具：
1. 宏觀視野integral vision
2. 系統思考system thinking
3. 完全洞悉presence
4. 探究詢問inquiry
5. 有意識交談conscious communication
6. 對話dialogue
7. 搭建橋樑bridging
8. 創新innovation

馬克認為其中最困難的，是如何「探究詢問」，因為許多人不肯聆聽和自己身份或見解相悖的意見。但謙卑地發問卻是八種工具中最重要的，他舉了一個例子：尤努斯教授（Mohammed Yunus，去年諾貝爾和平獎得主）的農村微型借貸服務，源於他向一位編竹凳的女孩問了一連串簡單的問題，得知她僅僅因為二十二美分，而墮入中間人放債的高息陷阱。這個發現，造就了其後數十億美元的小額放款，幫助無數窮人脫貧。

延伸閱讀：調停者的力量，馬克．葛容（Mark Gerzon）著，商業周刊出版

無懼新力PS3 任天堂藍海突圍

專訪：《藍海策略》作者、歐洲工商管理學院教授金偉燦（W. Chan Kim）

家庭遊戲機市場競爭白熱化。由去年微軟的Xbox360，到上月面世的SonyPS3，無不掀起搶購潮，機迷通宵排隊輪隊，新貨動輒被炒高幾成。剛在美國推出的任天堂Wii，更令人眼前一亮。它靠動作感應操控遊戲突圍，賣點和前兩者截然不同，卻開發了遊戲機市場的藍海。

《藍海策略》作者、歐洲工商管理學院（INSEAD）教授金偉燦，昨天在貿易發展局國際貿易經濟論壇演講，並在其後接受了我們的專訪。他在台上表現生鬼活潑，令數百名聽眾深被吸引。金偉燦說，遊戲機的市場，就是一個典型的紅海。PS3和Xbox360以相似的條件（同時標榜高清畫質），爭奪同一批玩家（典型的18-35歲男機迷），焉會不鬥得頭崩額裂。他們為了戰勝對手，只有不斷壓縮成本、不斷追逐更細緻的畫質，以有涯隨無涯，在紅海中無日無之地撕殺。

但任天堂卻不同。它參考《藍海策略》的建議，試圖把注意力從固有的顧客群中解放出來：為什麼老年人不打機？為什麼師奶不打機？原來對這些人來說，遊戲桿（joystick）難以控制、遊戲說明太複雜看不懂、手指不夠靈活，按掣老是不聽使喚．．．他們根本無從入手。這些拒絕、迴避、從不打機的顧客，不像原本的玩家般令任天堂一頭栽進紅海中，卻讓任天堂看到未開發的市場──一個人數更龐大的市場。

任天堂另樹一格，它並不追逐更細緻的畫質、更複雜的遊戲，卻開發了一個仿似電視搖控器的感應器。玩家只要揮動感應器，就可以操作電子遊戲──打高球、釣魚、甚至拳擊。Wii不只適合年青人，連老人也可以樂在其中。它改變了遊戲機的意義，也改變了家庭遊戲的意義。最主要的是，一旦形成這個全新的意念後，生產成本一點也不高。結合家庭遊戲和電子遊戲機，這就形成了一個藍海，像金偉燦說：「藍海往往誕生於兩個紅海之中」。

金偉燦說，我們習慣了競爭，從考試爭第一到在市場裏爭做龍頭，一切策略都以競爭為中心、以擊敗對手為原則，但勝利不一定是零和的。藍海策略的意念，建基於「創新」。只要找到藍海，就能不戰而勝。他以Starbucks為例，指美國的咖啡店，並沒有因為Starbucks的出現而遭淘汰，相反，由於Starbucks開拓了仿效在酒店喝咖啡的閒適文化，咖啡的市場比以前增加了十倍。Starbucks固然是龍頭，但它沒有絕了其他咖啡店的生路。
Sidebox – 香港的藍海在哪裏？
金偉燦說，藍海策略不一定應用在商場，政府一樣可以思考藍海策略，為自己定位。不久前，新加坡就邀請了金偉燦和他的團隊，與眾政府官員集思廣益。

我們問他可否為受「邊緣化」困擾的香港獻計，他說香港要加強和中國的融合，因為兩者之間還有許多互惠的空間，並利用以下幾個步驟制定藍海策略：
１． 尋找我們目前的定位在哪裏
２． 我們的目標定位在哪裏
３． 這中間的落差是什麼
４． 最後利用「四步框架」(Four Step Framework)，找出要剔除(eliminate)、減少（reduce）、提升（raise）和創造（create）的元素，建立和已前不一樣的「價值曲綫」（Value Curve），即理想中的定位和藍海所在。

Sidebox2 – 紅海vs藍海
歷來商管書藉都以競爭策略為核心，《藍海策略》之所以一紙風行，並由零五年出版至今被翻譯成３２種語言，皆因作者在研究了過去一百年內超過１５０個案例後，整理出不把競爭當一回事的「藍海策略」。本書以「紅海」代表陷入苦戰的傳統市場，「藍海」則是創造價值的新市場。

《藍海策略》暢銷，許多企業都慕名請金偉燦為他們制定藍海策略，除了前述的新加坡政府外，韓國的Samsung和LG也是其顧客。金偉燦表示他已在二十四個國家設了辦事處，打算年內在香港擴張。

用易經智慧 管理香港機場

講者：彭定中（香港機場管理局行政總裁）

「知否世事常變，變幻原是永恒」──鬼才黃霑用兩句歌詞就概括了易經的智慧，而信奉易經的機管局行政總裁彭定中，也用了兩句話來概括他對香港新機場的管理心得：「有所變，有所不變」。他說，只要把不變的基礎管理好，就有更大的力量去應付常變的未來。



應香港美國商會的邀請，彭定中暢談了他管理新機場的理念。他說，科技也許改變了我們的生活方式，但人情世故卻是恒古不變的。許多千年以前，孔子周遊列國、商旅經絲路通商，其運作和今天的國際機場，是一脈相承的。形式雖然變了，但如何使人盡其才（人流）、物盡其用（物流），這點原則卻沒變。



踏入廿一世紀，有兩個趨勢主導了世界潮流：

第一，全球化（globalization），

第二，競爭白熱化，爭分奪秒（time-based competition）



因應這種變遷，彭定中說廿一世紀的機場必須重新定位：

做匯流中心（Flow Management)

如同芝加哥是全美國的匯流中心，香港也要放眼全中國，做中國的匯流中心。香港目前只有四十條通往中國的航線，這是遠遠不足的，必須建立更全面的覆蓋網絡。要做中國的匯流中心，我們要改變觀念，把所有往中國的航線介定為「國內航線」（Domestic)，和「國際航線」（International)區分開；香港要做中國和世界的連接點。

現在中國有一百四十二個機場，按照「十一五規劃」的構思，在五年內，機場數目將增加至一百八十六個，到二零二零年，達二百二十二個。這代表中國將在十年內，於貨運量、載客量、機長和飛機數目上，達到雙位數字的增長。


這不但代表龐大的投資需求，也是香港面臨的挑戰。目前上海、北京和廣州機場紛紛開展擴建計劃，甚至興建第三條跑道，期望到二零二零年時，每個機場的載客量可達每年一億人次。



香港需要第三條跑道嗎？彭定中說需要。但問題是，香港國際機場佔地僅一千二百畝，可以說是世界上最小的現代化機場，不像北京、上海或廣州，我們缺乏土地。要填海，得先清除海中的汙泥，工程浩大，成本高昂。因此彭定中認為，先把目前兩條跑道的容量最大化，再考慮興建第三跑道的可能性。



另一個辦法，是加強和珠三角機場的合作。彭定中說，他的想法，是整合整個珠三角地區，包括廣州、深圳、香港、珠海和澳門機場的資源，如此一來，該地區可供飛機升降的跑道，將多達七條！這便可發揮最大效益。他說，除了競爭，我們不要忽略合作的可能性（beyond competition, there’s cooperation)。



做好危機管理（Crisis Management)

先進的科技和有效運輸，拉近了世界的距離，同時也令疾病和危機散佈得更快。彭定中上任以來，最難忘的兩件事就是零三年的沙士，和九一一恐佈襲擊。一場沙士，在短短數月間把香港機場的交通流量減少一半；而九一一之後，冗長的安全檢查也使人習以為常。因此彭定中說，目前最大的挑戰是，如何在保障人流和物流暢通之餘，儘量減少傳染病和危機的散佈。


從事體驗產業（Experience Business)

從「基建產業」到「服務產業」，彭定中指現在的機場管理已進入新階段：「體驗產業」。步進機場後，你可以很放心地卸下行李，因為它會在目的地等你。進入禁區後，踏上厚厚的地氈，就是琳瑯滿目的機場購物區，只要你有時間，就可以享受到這份閒心。彭定中說，香港機場致力製造「無憂」（hassel free)旅遊體驗，就是為了照顧旅客的心靈需要。


彭定中總結，要提升一個機場的最大價值，就是要利用機場的經濟效益，把「城市的機場」（The city’s ariport）發展成「機場城市」（the airport city)。如此，一個城市的機場，就可以成為這個城市最令人引以為傲的之處。

智慧時代 掌握趨勢才能致富

講者：林宗伯 (台灣行銷趨勢專家)

「時代不一樣了！」
被光華新聞文化中心路平主任形容為「鑽石頭腦」的台灣行銷趨勢專家林宗伯，在日前以「21世紀的趨勢與未來」的講座上，不嫌其煩地重複這句話。

林宗伯說，在以前的時代，我們學理論、讀歷史，是在跟過去學習；但現在，如果我們想獨當一面，成為有智慧的人，必須向未來學習──先知先覺，掌握趨勢。他以騎在巨人肩上的小人，和在巨人腳下偷生的小人作比喻，解釋「知道趨勢」和「掌握趨勢」的不同。他說，巨人就是趨勢，在他腳下的小人，雖然知道趨勢來了，但只懂眼睜睜地看著巨人走動並感到危機重重、憂心忡忡；但騎在巨人肩上的小人，卻毫不費勁地掌握了正確的方向，輕鬆邁步向前。

知道趨勢不會致富；掌握趨勢才能成為有錢人。

林宗伯以「趨勢洪流」（見圖），解釋現在的時代，和以前的有什麼不一樣。
第一波文明，人類從狩獵時代進入農業時代，只要努力，一定成功；
第二波文明，工業革命帶領人類進入工業時代，只要有效地努力，就能成功；
第三波文明，是完全腦力的智慧時代，資訊爆炸，知識充斥網路，即使有效地努力，如果在錯誤的地方瞎費勁，也絕不會成功，因此必須正確地努力。好比一個國家，錯誤的政策比貪污更糟糕。

這個被林宗伯喻為不一樣的時代，有以下特徵：
訊息圖像化
吸收知識不光是記筆記，必須做思考的體驗
有別於過去的賣方市場，這個時代是買方主導的時代，行銷人員向客戶「推銷」產品是不夠的，必須讓客戶感到有「需要」，才能售出產品。

這就是「推銷力」和「影響力」的不一樣。
以麥當勞為例，以前他們的口號大意是「歡樂的時光盡在麥當勞」，是以「賣方」作主導的；
但任誰也知道，麥當勞最新的口號是「I’m loving it我就喜歡！」，這是以「消費者」或「買方」為主導的。
林宗伯說，「消費者自覺」的心態，在全世界蔓延著。這些自覺的消費者，被稱為「樂活族」（LOHAS—Lifestyles Of Health And Sustainability)，他們愛自己、愛家人、也愛地球。賣方必須掌握這種心態，才能生產令消費者稱心滿意的產品。

撇開行銷人員，一般人要怎樣做，才能在這個不一樣的時代裏傲視同儕呢？林宗伯的答案很簡單：發現微小的差異就是智慧。

他高度推薦《富爸爸窮爸爸》。書中提出，貧窮和富裕，只是觀念上的一綫之隔。窮爸爸學歷高，但是越努力越負債；富爸爸只有中學程度，但是越輕鬆越有錢──關鍵是富爸爸發現了收入的微小差異：暫時收入和持續收入。
窮爸爸努力工作，換取月薪，一轉身，就把錢花光了，這份月薪是只是暫時收入；
富爸爸不怎麼工作，但他懂得用錢生錢，把收入用來做生意和投資，這就可以為他帶來持續的收入，並成為夏威夷最有錢的人。

時代不一樣了。中國人的智慧是「失敗乃成功之母」，但到了現在，「成功乃失敗之母」更為貼切。這是因為人一旦成功，就會自我滿足，自我設限，反種下失敗的禍因。他說，不要被過去的觀念所綑綁、不要想當然耳，須得知道自己還有更好的選擇，才能跳出自我設限的框框，打造更佳未來。

圖：趨勢洪流
第一波文明：狩獵時代＝＞農業時代
第二波文明：農業時代＝＞工業時代
第三波文明：工業時代＝＞
（三個階段）資訊時代＝＞知識時代＝＞智慧時代

延伸閱讀
1. 《第五項修練》，天下文化，彼得˙聖吉著，郭進隆譯
2. Rich Dad, Poor Dad，Robert T. Kiyosaki，published by Warner Books
3. 《行銷趨勢學之熱迷行銷》，伯飛特著，創見文化

專家不吃香 右腦主宰未來

專訪：鄭志明（ArtHome藝術家創辦人）

知識經濟帶來的其中一項重要挑戰，是過去數十年來極為吃香的「專家」，像會計師、律師、電腦程式設計員、甚至MBA畢業生，都不足以應付全球化的激烈競爭。趨勢大師大前研一在他的新書《專業》裏提到，專家或通才這些企業的萬應靈丹，已不再管用，代之而起的是擁有好奇心、能不斷學習，並擁有觀察力、構想力、分析力和整合力的「專業人士」；令自己「專業」起來，是立足廿一世紀的唯一之道。而另一本英美暢銷書A Whole New Mind也提到，未來屬於具備「右腦六思維」的人。

iPod劃時代 典型右腦產品

說iPod是廿一世紀的象徵產品並不為過。它設計簡約，重視和諧，用家即使不看說明書也可以用一根姆指控制全機；再配合電腦播歌、網上購物的潮流，一個掌上的小盒子扭轉了幾十個行業的經營模式，並改變了整個Net Generation（生於八零年以後的年青人）的生活模式。領導iPod發明的Steve Jobs，是非常典型的右腦思考者。套用A Whole New Mind的說法，這種人通常具備六項「右腦才能」：

1. 重視設計Design
2. 懂得說故事Story
3. 重視整體性和協調Symphony
4. 重視感情Empathy
5. 重視玩樂Play
6. 重視生活意義Meaning

右腦思考之所以能取締過去備受重視的左腦思考模式（重邏輯推理、縱向分析），並帶來模式轉換paradigm shift，與知識經濟和全球化有著密切關係。知識經濟的一大特點，是「知識」佔企業成本的百分比越來越高，但它同時具有速度快、複製性高的特點。舉個簡單例子，大師耗資百萬、籌備經年設計的一襲新衣，標價十萬，但見光後不消一個月在東莞市場就有翻版賣，只費一百。新衣的設計（知識）比布料本身更加值錢，但其複製速度快，一旦被翻版，就會迅速貶值，必須透過更新穎的設計來取代之。設計，就是右腦思考的特色之一。

重感情識玩樂 電腦難取代

此外，由於知識經濟突破了時和地的限制，人的因素更形重要，全球人才之間的競爭亦更顯激烈。大前研一經常說，一隻光碟已足以取代一名稅務會計師。由此可見，單靠硬知識（左腦邏輯），「專家」難以生存，唯有創造價值，令自己不能被取代，才可獨佔鰲頭，贏家通吃。由於右腦思維者重視感情、玩樂、生活意義，這些人性的特點不可能被一隻光碟取代，因此他們才能抓緊自己的市場定位，不被邊緣化。

社會上有創意的人遠較具分析力的人少，但成年後希望提升自己右腦思維能力的，並非沒可能。出身皇仁書院、中大畢業的平面設計師鄭志明，早在零三年已找同輩做實驗，以「右腦繪畫」為基礎，嘗試提高學員的思考能力。零四年，他赴美向右腦繪畫鼻祖Dr. Betty Edwards的兒子拜師學藝，並任助教，今為本港首位獲授權教授右腦繪畫的導師。在美國，Dr. Betty Edwards的理論和課程，為IBM、GE、蘋果電腦等，指定為企業創意培訓的教材。

右腦畫畫 企業指定教材

零五年鄭志明自立門戶，最近更自設畫廊。他本想以教授兒童繪畫為主，豈料其右腦畫畫課程深受成人歡迎，目前成人和兒童學生的比例，約各佔一半。他更常獲邀到大企業，例如國泰航空，作演講甚至開班授徒。鄭志明不諱言，右腦繪畫越來越有市場，和社會的轉變、對創意和全人發展的重視，不無關係。他的學生以中產居多，即使其基礎素描課程的學費，比坊間類似的貴約百分之二十，仍具吸引力。

上過鄭志明課的人就知道，其右腦思維能力的提高，無法用言語表達，只有通過自己的作品，才能體會和作出解釋。鄭志明也同意：「畫畫，就是思考的過程，其珍貴度不下於完成品。」

香港市場小，生意做不大。但鄭志明目前沒有考慮北上神州，除了因為生於斯長於斯，對香港有感情（右腦六思維之一）外，還有以下原因：
1. 大陸不重視知識產權；
2. 香港人開明，成人對知識追求的市場很大；
3. 香港資訊流通，訊息交流的平台比比皆是，限制少；
4. 港人國際視野豐富，因此易於接受新事物，如右腦繪畫便是。

（知識經濟．香港的藍海二之二）
藝術家網頁http://www.arthome.com.hk/

延伸閱讀：
1.《知識經濟求生術》，經濟日報出版社，曾仲榮著
2.《專業》，天下文化，大前研一著，呂美女譯
3. 《像藝術家一樣思考》，時報出版，貝蒂．愛德華著，張索娃譯
4. A Whole New Mind, Daniel Pink, Riverhead Hardcover (March 24, 2005)