網絡搞活生意 IT提升生產力

講者：Howard Charney（思科系統高級副總裁Senior Vice President, Cisco）

　　提起Web2.0（第二代網絡，着重用家的參與和分享）時，港人腦海中除聯想到玩意如Facebook、Youtube、和幾個二十出頭就成為億萬富豪的科網小子外，是否一片空白？
Web2.0不是噱頭。在美國，它已為傳統商業模式帶來革命。香港科網發展較美國滯後三到五年，翻天覆地的轉變迫在眉睫，可惜本地資訊科技人才不足，大大影響競爭力。

網羅高手 重賞尋金礦

　　思科系統的高級副總栽Howard Charney本月到訪香港，他分別到中文大學工程系和香港美國商會發表演說，前瞻互聯網的發展和挑戰。提到Web2.0如何顛覆傳統商業模式時，他舉了一個例子：

　　加拿大有一家開採黃金的公司危在旦夕，因為在他們那幅員廣大的礦地上，逐漸找不到黃金。他們傾盡人力，積極勘察，一個又一個報告交上來，仍然不得要領。公司負責人想出一個釜底抽薪的方法，他把所有勘察報告全部公開到網上，聲言只要有人能指出哪裏還有黃金，就可以得到犒賞。

　　重賞之下，必有勇夫。網民的反應很積極，不同專長的人——數學家、地質學家、物理學家——紛紛投入這場淘金熱。不多久，這家公司收集了110個有機會掘出黃金的地點，結果八成都是準確的，掘出來的黃金總值30億美元！

　　「科技使地理位置變得毫無意義。」Howard Charney說。一間小小的礦採公司，窮多少時間都不能找到一個礦源，但一旦引入網絡的力量，卻可以迅速把形勢扭轉。在同一時間動員成千上萬的人為同一目標而努力，這就是Web2.0厲害之處。

　　說是說有極大影響力，但千禧年的科網熱爆破仍歷歷在目，不少人視資訊科技為畏途。Howard Charney卻為當年的科網泡沫辯護，他說，正因為科網熱吸引了大量資金，在短時間內大大提升了網絡的基建設施，才埋下今天新一浪資訊革命的種子。

　　「基建是持續創新的基石。」Howard Charney引述研究指，另外兩大維持創新的元素，是人才和投資。

　　「全世界都不夠人用。」他說，明年香港將需要4.1萬人填補一般資訊科技界別的空缺，另外需要1.8萬人擔任資深的職位。沒有足夠的人才，社會的生產力和競爭力就會直接受損。要製造人才，必須大力發展教育。Howard Charney舉例指，在美國，每投資一元在教育上，便可以得到五元的回報。

香港缺人才 須大力發展培育

　　至於投資，那更直接主導生產力的提升。以思科為例，他們不但每年投放50億元於研發上，還設立機制鼓勵員工發揮創意——雖然在1千份計劃書中，值得投資的可能只有20份，最終成功的只有十多份，但帶來的效益卻無可估量。

　　「如果每年把生產力提升1%，你需要70年才可以把生產力翻倍；但若能把每年的生產力提升10%，只需要7年時間就夠了！」要持續不斷地提升生產力，創意與投資缺一不可。這對一家科技公司重要，對一個城市、一個國家來說更重要。

「蘋果」高手 公開創業祕訣

講者：Guy Kawasaki（創投基金Garage Technology Ventures創辦人）

收到香港美國商會的通知，有一個叫Guy Kawasaki的人將出席他們的午餐會。
根據簡介，這個叫“Guy”的亞裔美國人是一家創投公司的創辦人、寫了一系列暢銷書，還有，他曾經在蘋果電腦（Apple）工作過，職責是「首席傳教士」（Chief Evangelist，這可能是蘋果電腦獨有的職銜，類似一般企業的市場或公關人員）。
曾在喬布斯(Steve Jobs)麾下工作過的要員都獨當一面，憑這點，就知道這個講座值得一聽。

Guy是一家創投公司的創辦人，又曾在蘋果電腦工作過，他不但擅於演講，更是激發創意的能手。如果你想創業，他的意見更值得參考：

１． 有意義嗎？Make Meaning
許多人打算創業，以賺錢為首要目標，Guy認為，這是本末倒置，必須先為自己的工作賦予意義，以宏大理想作基石，才是基業長青之道。

２． 不斷創新Jump to the next curve
大部份人終其一生只在一塊小小的土地上成長，不曾脫離原有的軌跡，因而無法突破。
Guy說，不要為過去的成功而因循怠慢。八十年代，蘋果已在電腦行業獨當一面；千禧年，蘋果涉足MP3市場，以iPod改變了整個市場模式；最近，蘋果再度脫離原有軌道，欲以全無鍵盤的iPhone，進軍個人通訊市場。
每一次求變，蘋果都為追隨者帶來耳目一新的體驗，是勇於突破成規的典範。

３． DICEE
優秀的產品，須具備以下條件：
Depth──深度。Guy在演講中展示了一隻「人字拖」，這隻拖鞋與眾不同之處在於它在鞋底有一個小小的開瓶器。因為這樣，「它比其他同類產品多了一倍的功能，真了不起(how deep)!」這個略嫌跨張的例子惹得哄堂大笑。
Intelligence──智慧。有沒有試過在漆黑中想開電筒時，卻發現它與現成的電池不兼容，使人一籌莫展？樂聲牌發明了一種電筒，可以配合三種不同大小的電池來使用，大大方便用家，「終於有人動腦筋了!」Guy戲謔地說。
Complete──意念完整。
Elegance──高貴。最佳例子莫如現在幾乎人手一機的iPod，只須一根姆指操控的click wheel，外型簡潔秀麗。
Emotive──產品是否打動人心？如果你在街上瞥見一架神氣的哈利電單車（Harley Davidson），即使不懂駕駛，也會回眸再三吧。

４． 保持獨特Niche yourself
不要懼怕有些人喜歡你的產品，另一些人避之則吉；好的產品，自然會吸引獨特的買家。專為二十二歲喜歡戶外活動年青人設計的吉甫車，無論如何不會使五十多歲的中年爸爸動心。
做你最專長、而又能為顧客創造最大利益的產品，才可獨樹一格，並帶來豐厚利潤；
僅著眼於為顧客創造利益而不顧自己所長，最終將陷入價格競爭，無法一枝獨秀；相反，若僅做自己擅長的事而不理顧客死活，亦太曲高和寡，自終亦難以生存。

Guy給與會者最後的忠告，是別讓「笨蛋」（bozo）輕易打擊你的意志。
他說，這些「笨蛋」通常都身穿黑色西裝、開一輛德國車、薄有名氣，一副成功人士的模樣（「其實這完全不等於聰明。」Guy說。）。他們總是給你種種忠告，告訴你這樣做多麼不智，令你對自己的抉擇猶疑。而一個已成功的人，也很容易自我局限，陷入同樣結局。

這樣的事曾經發生在他自己身上：有人請Guy到還未成名的Yahoo出任行政總裁，當時Yahoo離他家很遠，他想：「開車到那裏去太遠了吧，而且我也看不出這怎麼可以賺錢。」因為這樣一個小小的、愚蠢的想法，Guy後來的損失，以億美元計。

「當你在一方面已很成功時，最困難的是迎接另一個截然不同的挑戰。」Guy如此總結。

10/20/30 教你打動投資者
作為一個以聆聽創業家意念並決定是否注資為生的人，Guy為試圖向創投基金叩門的人提供了一道10/20/30法則：
－　只用10張幻燈片；
－　整個演說不超過20分鐘；
－　以30pt作為幻燈片字體的大小。這樣一來令看的人比較舒適，此外由於字體較大，不可能在一頁中寫太多字，可避免演講的人照本宣科地跟稿唸。

在他的網誌blog.guykawasaki.com和零四年出版的書The Art of the Start裏，Guy談了更多創意和創業之道。

全球化顛覆權力 你是主角

講者：哈佛商學院教授肯特教授（Dr. Rosabeth M. Kanter）

《時代》雜誌破天荒地挑選「你」(You)──全世界的網民──作為本年度的風雲人物，確認了看似微不足道的云云眾生，竟也有顛覆權力、稱霸世界的能量。其實早在全球化伊始，就已有不少人提出，結合互聯網的力量後，傳統由上而下的權力結構，將會面臨根本改變。哈佛商學院教授肯特女士（Dr. Rosabeth M. Kanter），是其中一個前瞻這趨勢的人。

肯特是殿堂級學者。她曾擔當哈佛商業期刊(Harvard Business Review)的編輯，又當選過「世界最有權力的五十位女性」之一，獲榮譽博士學位二十二個。她上週應香港美國商會邀請發表午餐演說，大講全球化，沒有「世界是平的」之類的艱深理論，卻用親身經歷，講了三個小故事，畫龍點睛地勾勒了一些全球化的特質。

肯特深信，一九八九年是舉足輕重的一年。這年發生的連串國際事件，掀起全球化的序幕，柏林圍牆的倒塌是其中之一，因它促成歐洲共產主義的結束。在圍牆倒下不久，肯特和一位在匈牙利掌管經濟的部長晚膳。這位部長滔滔不絕，引用數據，大談貿易流量、油價、匯價等對國家經濟的影響。部長夫人是一位企業家，她只說了一句話：「我好想去購物（We want to go shopping）!」能無拘無束、想到哪購物就到哪購物，她期待已久。

肯特發現，部長的口若懸河，不及夫人一句就道出了全球化的精髓：一切將以消費者為中心。
過往生產商和服務供應商決定售賣什麼產品，消費者沒有主導權。可是隨全球化不斷推進，地域限制大大縮小，人們可以隨心所欲到處消費，世界成了一個巨大的商場；消費者掌握的資訊越來越多，而企業面對來自全世界的競爭，也不能再閉門造車，必須迎合消費者的口味，才能突圍而出。

另外，全球化也促進了人才的流動和合作。肯特舉例，外人可能不知道，可是一直以來，IBM的埃及員工，和IBM的以色列同儕合作緊密──他們只要不談宗教和政治就可以了。

由此亦可見跨國企業對國際的影響，可能比一些國家還大。因為這些企業在世界各地都僱用了大量員工，又向他們灌輸差不多的企業文化、價值、理念。背景截然不同的人，因為受聘於同一集團，由此變得越來越相似。

最後，由於資訊交流自由，員工對僱主有什麼不滿，可以在很短時間內一傳千里，令企業不得不增加透明度，重視員工的訴求，使傳統的黑箱作業式企業管理，不再管用。肯特舉了一個例子：美國一家電信公司為了節省成本，決定減少能源的消耗，於是管理層想出一個法子──關掉熱水爐，不供應熱水。如此一來，每一個員工每天至少被提醒兩三次，公司對他們有多差。員工的不滿日益累積，並到處宣揚，這家公司不倒霉才怪。

延伸閱讀
肯特專長企管策略和領導力的研究，又鑽研在全球化框架下，企業面對的挑戰和變化，至今擁著作（包括合著的）共十六本，包括以下數本：
1. Confidence: How Winning Streaks & Losing Streaks Begin & End – 肯特的最新作品，比較優秀和失敗企業之不同。
2. The Change Masters – 被《金融時報》喻為二十世紀最具影響力的企管著作之一。
3. When Giants Learn to Dance –肯特的得獎作品，研究IBM,AT&T,柯達等大企業，如何面對資訊時代的挑戰。後來IBM的前行政總裁Louis Gernstner也「回敬」了一本暢銷書：Who says that Elephants can’t Dance?(誰說大象不會跳舞)

馬雲談阿里巴巴

講者：馬雲 （「阿里巴巴」網站創辦人及行政總裁)

馬雲說，他相信十年後，全球三大互聯網公司裏，一定有一家是中國的企業；是不是「阿里巴巴」他說他不知道，但「阿里巴巴」卻向著這個目標邁進。人家問他憑什麼那麼大口氣，他滿不在乎：「反正造夢又不花錢（It costs nothing to dream）。」

馬雲的英語是自學的，但他對答如流；對於互聯網，他說他只懂收發電郵和瀏覽，但他卻被稱為中國的互聯網之父。他創辦的「阿里巴巴」Alibaba.com，是全球最大的B2B(Business-to-Business) 網站，在超過兩百個國家裏，擁有2,500萬登記用戶，每天瀏覽人次達五十萬。成立於1999年，它憑什麼快速成長？

唸大學時當過學生會的主席，馬雲說每次搞舞會，都讓他很頭痛：女生太多，供不應求，很多女孩（供應商）沒舞伴，她們會不高興；男生太多，選擇不夠，他們（買家）又會鼓躁。如何平衡男生和女生的數目，是一大學問。年青時搞舞會的經驗，居然和後來Alibaba.com的經營模式，出奇地相似。

Alibaba.com事實上就是一個為中小企業撮合舞伴的平台。那每天瀏覽Alibaba.com的五十萬人，多是來自全球的買家和入口商，在上面尋找中國或其他地方的廠家。一旦配對成功，雙方就可以進行交易，整個過程都是免費的。不過，賣方若想自己的產品獲得更顯眼的位置，或在買家的搜尋名單裏，得到較前的排名，他們可以繳納每年$5,000到$10,000美元的年費，成為Alibaba.com的「金牌供應商」（Gold Suppliers）；而在中國以外的賣方，則可以年費美元$589申請成為「信用會員」（TrustPass members），以得到第三方的信用認證。

從一開始，Alibaba.com的定位就很清晰：服務中小企。馬雲說，大公司應用網上B2B服務，不外乎想減低成本、減少交易時間；可是對中國人來說，時間多的是，減了就什麼都沒有；而公司規模小，成本也不是一回事，所以服務中小企，最重要是幫他們賺錢，一切都等錢到手後再說。

Alibaba.com的原則就是簡單易用。馬雲說，如果我都懂用的話，那麼全世界百分之八十的人都懂用。它們就是憑這理念，擊敗眾多對手，成為網上B2B 的全球第一。難怪馬雲得意地說，Alibaba.com的目的不是賺錢，可是我們卻獲利甚豐。

但馬雲的野心不止於此。Alibaba.com的另一產品、淘寶網（taobao.com)在零三年五月、沙士最猖獗的時候成立，衝著ebay而來，是一個B2C(Business-to-Consumer)或C2C(Consumer-to-Consumer)的交易網站。馬雲說，不為賺錢，我們只是想在中國創立一百萬個職位，鼓勵年青人在「淘寶」上經營一家小店，自己當老闆。馬雲說，九五年他離開學校（他本來在杭州教書）出來闖天下，沒有關係，也沒有很多錢，但他成功了。他說，如果馬雲能成功，百分之八十五的中國人也能夠成功。

去年Alibaba.com更進一步，鯨吞雅虎中國，一躍成為入門網站的一份子，並且在一瞬間，成了所有中國.com的頭號敵人。收購雅虎的代價不菲，但為了站上世界舞台，吸收雅虎的國際經驗，馬雲說他們必須走這步。收購雅虎一年了，馬雲自言重新寫一個搜尋引擎也沒那麼費神，因為雅虎中國是具規模的企業，一切上軌道，員工因而比較因循，沒有鬥心。馬雲說他要像訓練一隊軍隊那樣鍛鍊他們，讓他們擁抱變化──他甚至為此推卻了和美國財長保爾森會面的機會，留在北京為雅虎員工講授領袖課程。

創辦Alibaba.com，收購雅虎，踏足國際舞台──馬雲正一步步迎向自己的夢想。他深信網上商貿(e-commerce)將成趨勢，他希望有一天人們會忘了「阿里巴巴」，忘了馬雲，因為如果有那麼一天，就證明網上商貿將會像電一樣，成為人們生活的一部份。

巴士阿叔熱爆媒介網絡堀金2006.6.3

專訪：林永君（慧科訊業有限公司創辦人及V.D.O. Corpration行政總裁）

個多月前，三十四歲的慧科訊業有限公司(WiserNews)創辦人林永君和朋友，還有幾個廿多歲的年青人食飯。席上那幾個年青人興緻勃勃地分享自己打網球的經驗，繪形繪聲，並相約改天一起切磋。這時林永君的朋友忍不住插嘴說上幾句，好等自己看起來和年青的沒有代溝。豈知朋友甫說完，年青人如恍然大悟：「哦，原來你在說真的網球！」

原來這群年青人在席上談過不休的，是電腦上的模擬網球遊戲，並非落場揮拍打的那種「傳統的」運動。林永君深受震撼。

26歲年輕人 不買報紙或唱片

他去年開始在中大新聞系兼教新媒體碩士課程，心中一直醞釀對傳統文本媒體（text-based media）的懷疑，認為科網形成後市場尚未真正走進新媒體(rich media,以影像和音效為主）時代。年青人一句話，讓他感到新媒體時代已經準備就緒，當中潛藏的商機無可估計。

林永君首先研究這群出生於八十年代、被稱為「網絡世代」(Net Generation)的年青人有什麼特徵，這是他的發現：
· 網絡世代一般不超過二十六歲；
· 他們約在中三時擁有第一部個人電腦，其時幾乎所有電腦已安裝了視窗95──即具備上網功能。
· 他們從雅虎等入門網站讀取新聞，可能從未買過報紙；聽音樂以MP3為主，幾乎不沾手唱片。

網絡世代的生活模式從根本上顛覆了整個傳媒生態。舉例，傳統媒介的載體和資訊密不可分：要聽歌，你需要買唱片；要看新聞，你得買報紙。但來到新媒體時代，載體和資訊可以完全分隔──用過iTunes的人都會明白，買歌可以不必買唱片;看新聞和買報紙沒有必然關係。此外，以文本為主的傳統媒介，跳不出以提供資訊為主的框框；但新媒體揉合影像和聲音，除資訊外，更可提供大量娛樂。由網絡世代帶動，文本時代已經夕陽西下，新媒體即將取而代之。

外地設點 香港作用最重要

過去新媒體之所以舉步維艱，因為寬頻尚未普及，影音的傳輸受到限制。但到今天，全球寬頻滲透率已超過百分之四十，其中以南韓和香港領先全球，內地和日本也不落後。林永君深信一切已準備就緒，他開始馬不停蹄地進行心中的藍海策略。

林永君的藍海是這樣的：他將成立一個靠廣告維持的網站，它有幾個組成部份──
· 內容供應：提供多段以數分鐘為限的片段，例如電影預告
· 影像編輯：網站提供一系列剪接和混音軟件，讓用家對片段進行編輯，並讓公眾瀏覽與評分
· 片段轉售：最受歡迎的片段可售予流動電話網絡供應商，轉售公眾

近期熱爆的「巴士阿叔」事件，是林永君藍海的最佳示範。目前林已在北京成立了技術部門，並在香港、東京和北京設點。他的意念並得到來自香港和日本的「天使投資者」（Angel Investors;創投基金一種）垂青，期望四個月後可以營運。

有別於十年前，香港廠家為了成本效益而把技術或後勤部門設在內地，林永君把技術部門設在北京並非為了省錢──他看中的是內地的龐大市場。只有貼近這個市場，才能掌握這個由消費者帶動的產業，賺取最大利潤。

但這不表示香港被邊緣化。恰恰相反，林永君說香港是他整個計劃中最吃重的部份。這有兩個方面：
· 北京的技術部門，由香港的資深設計師和管理人員領軍。原因有三：香港人具國際視野，有豐富的營商經驗；香港人的創意大大領先內地；香港人靈活，不但掌握了內地人的營商模式，最重要的，是香港人尊重知識產權，不會為個人利益出賣公司產品。
· 即使在東京和北京均已設點，林永君也不可能放棄香港，因為本地法治完善，資金籌集能力強勁，而且其創意工業領先亞洲。

Side Box(美國例子)：幾元一份報紙 成就百億生意

今天的網絡世代是不超過廿六歲的年青人；八年前，也是廿六歲的林永君，得到政府創新科技基金資助，創立了他第一盤生意：慧科訊業有限公司(WiseNews)。

相信現今沒有一個大學生未用過Wisers；它更是各傳媒、公營機構、公關公司營運的一部份。這是一個典型知識經濟的產物：高增值、高度專業、高擴散（概念複製性強），並取代勞動和資本，以知識為產業結構的生產要素。

說穿了，慧科的服務概念極簡單。報紙的售價很便宜，資訊在香港泛濫至幾乎不值錢。慧科不是提供資訊；它提供的是資訊過濾服務。其增值在於：
· 以關鍵字和搜尋資料庫（search database）為客戶提供過濾條件（criteria）
· 把搜尋所得的資訊，作出分類（folder）和排序（order），方便閱讀

慧科自其五百多名客戶中收取月費維持運作，收入與其內容供應商──即中港台英美等地接近六百份媒體──分帳，締造雙贏。慧科向客戶收取的月費，由四千元至十萬元不等，關鍵在資訊處理的複雜度和分類的多少。林永君不便透露慧科的營業額，但據他研究，類似的公司在英美至少有三家： Lexis Nexis(倫敦),Thomson及Factiva,每間公司每年營業額超過十億美元（七十八億港元），除Factiva外，其餘兩家已上市。至於慧科，它在香港幾乎是獨市生意，並擁有先行者優勢，其發言人指其每月營業額接近一千萬港元。